A sua empresa faz Planejamento de Recursos Humanos? Não estou me referindo a um dimensionamento do quadro e a atividade de recrutar e selecionar. Falo do processo de planejar os recursos humanos da empresa ao longo do tempo visando sustentar as estratégias da empresa.

Neste texto vamos tratar da importância deste processo e compartilhar um caso real. Continue conosco.

O que é o Planejamento de Recursos Humanos?

A atividade de recrutar e selecionar, sem o Planejamento de RH, visa exclusivamente fazer o suprimento de posições. É o que ocorre na maioria das empresas. Não se deve recrutar e selecionar, a partir de demandas isoladas. Nesta situação muitas vezes não se tem uma análise da coerência entre os perfis contratados e o momento atual e futuro da empresa.

O planejamento de Recursos Humanos é um processo anterior ao recrutamento e seleção, onde se redefine os quadros de pessoal previstos, em função dos desafios da empresa ao longo do tempo. Então antes de solicitar que seja feito o recrutamento e seleção, é preciso levantar informações:

  • há pessoas disponíveis na empresa que possam ser transferidas?
  • novas tecnologias e novos cenários demandam outros perfis de candidatos?
  • a empresa pretende reduzir vagas em função de crises ou necessidades estratégicas?
  • há risco de descontinuidade para posições ou localidades específicas?

É esta análise de cenários, informações de quadro e situação da empresa que evitará retrabalho, descontinuidade, demissões sem sentido, admissões sem sentido, dentre outros resultados indesejáveis.

Planejamento de recursos humanos, um caso real

Na minha experiência profissional, pude comprovar a importância do planejamento de recursos humanos. Relato a seguir uma situação em que o processo de Planejamento de Recursos Humanos cumpriu seu papel.

Atuando em área de gestão de pessoas de grande empresa nacional, fiz uma análise dos ocupantes de cada cargo, focando no que chamamos “Postos Chave”. Os postos chave numa organização são aqueles que têm grande impacto na empresa ou que em caso de vacância é de difícil reposição. Foi verificado que no grupo de cerca de 60 supervisores, analisando idade, tempo de contribuição para o INSS e área de trabalho, 80% estariam completando tempo para se aposentar em até 5 anos. Destes, alguns ocupavam postos para os quais o conhecimento técnico era consequência da vivência na empresa, não existindo curso formal no mercado.

A partir desta conclusão, passamos a analisar os possíveis sucessores e a fazer cruzamentos de dados tais como:

  • idade,
  • formação,
  • informações com base em dados de personalidade e
  • avaliações de desempenho.

Observamos então que muitos dos que tinham condições de assumir, também estavam completando o tempo para se aposentar, e que outros não tinham o perfil de liderança para assumir os postos que estariam vagos.

A equipe de RH e os gerentes de área estruturaram um programa para recrutar/selecionar e formar jovens, sem experiência de trabalho, mas com perfil de liderança. A direção da empresa entendeu que era coerente se antecipar ao problema e o programa proposto foi aprovado.

Foram selecionados 23 jovens, aos quais não foi revelado a expectativa de que em futuro próximo poderiam ocupar posição de supervisão. Eles passaram por um programa de treinamento abordando temas diversos:

  • O negócio, a empresa
  • Relacionamento pessoal
  • Formação de liderança
  • Processos de trabalho (planejamento, operação, controle de qualidade, manutenção, etc.)
  • CLT
  • Normas de segurança, saúde e meio ambiente
  • Metodologias de análise e decisão
  • Outros

Aproximava-se o momento em que estes jovens seriam inseridos nas equipes de trabalho como técnicos (não como supervisores). Avaliamos como fazer a alocação destas pessoas nas turmas. Era importante garantir que os supervisores que estariam recebendo os novos empregados tivessem o perfil de coaching.

A partir daí, a cada ano, monitorávamos o desempenho destes 23 empregados: Faltas? Advertências? Elogios? Indicação para treinamentos? Solicitação de transferência? Satisfeita com o processo fui observando que eles tinham ótimo desempenho como técnicos, que havia pedidos de supervisores interessados em tê-los em suas equipes e que eram bem avaliados de forma geral.

No 3º. ano, após a entrada destes profissionais nas turmas de trabalho, recebemos a primeira solicitação para que um deles fosse promovido a supervisor. E com um detalhe, a área era de operação, composta por 94% de homens, o regime de trabalho era de turno ininterrupto e a pessoa indicada era uma mulher.

Feliz por ver um projeto se concretizando, mas, preocupada em não queimar etapas, procuramos  a gerência operacional para ver como apoiar a futura nova supervisora. Avaliamos o quadro das unidades de produção, para alocar a futura nova supervisora trocando turno com supervisores experientes. E ela não decepcionou.

Já não me causava surpresa quando novas solicitações de promoção surgiam, envolvendo nomes deste grupo. As sucessões ocorreram sem problemas, o que não seria garantia caso os novos supervisores fossem contratados diretamente no mercado.

Sinergia e estratégia

No caso citado, todos os sub processos do que costumamos chamar de área de Recursos Humanos contribuíram para este desfecho. O uso de forma sinérgica de ferramentas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e carreira e sucessão e a ação da gerência operacional comprometida com o resultado, culminaram em um projeto vitorioso.

Esta sinergia e visão de todo é necessária, quando se trata de planejamento de recursos humanos. Também é necessário investir tempo em “costurar” os acordos entre as várias partes envolvidas.

Talvez alguns profissionais de recursos humanos achem o processo trabalhoso, mas são processos como o Planejamento de Recursos Humanos, que trazem um viés estratégico para as atividades de RH.

Levantar informações, cruzar dados, fornecer quadros de referências, linkar propostas aos desafios das empresas, precisa ser a rotina do RH que tem interesse em fazer diferença.

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Carmelita Guerra é consultora de Recursos Humanos